РОЗДІЛ ІІ. УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

ТЕМА 2.1. Підготовка та прийняття управлінських рішень (лекція)
План лекції

1.Основи теорії прийняття рішень.

2. Принципи і етапи прийняття рішень.

3.  Методи прийняття управлінських рішень.

1.     Основи теорії прийняття рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

1)     Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2)     Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення.

3)     Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу.

4)     Особисті якості менеджера – незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5)     Політика організації – статус, влада, престиж, легкість виконання.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

1)     класична модель;

2)     поведінкова модель;

3)     ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету,  усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

–       особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

–       особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

–       особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх  можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

–       особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

–       мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

–       особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

–       особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх  можливих альтернатив;

–       особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

2.     Принципи і етапи  прийняття рішень

В основі процесу ухвалення рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип — це принцип організаційної відповід­ності. Структура і форма організації мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: мета, стратегія і політика мають бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дали можливість прий­мати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, потреби в продуктах яких на сьогодні ще немає.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки, й ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями організації.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За іде­альних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитан­ня. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й по­стійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначен­ня оптимальних напрямів дій організації.

За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно до­тримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.

В узагальненому вигляді процес розроблення та прийняття рішень здійснюється в такій послідовності (рис. 2.2.):

1.     Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

    виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

    встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

    ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких  буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

 

Рис. 2.2. Етапи розроблення та прийняття рішень

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

    об’єктивність: повнота, точність, несуперечливість, переконливості інформації;

    лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

    актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

    своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

    комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

Оцінка альтернативних варіантів - полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

    реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації;

    відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

    прийнятність наслідків реалізації альтернативи.

4. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуіції суб’єкта управління.

3.     Методи прийняття управлінських рішень

Всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню.

Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

1) методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2) методи, що застосовуються в умовах імовірностної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3) методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Дамо загальну характеристику кожної з наведених груп методів.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи грунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії імовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.

Методи математичного програмування. Математичне програмування – це розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління) так, аби забезпечити максимум (або мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Конкретними інструментами реалізації методів обгрунтування управлінських рішень, що широко використовуються на практиці є: прогнозування, платіжна матриця, "дерево рішень".

Під прогнозом розуміють  обгрунтоване твердження про можливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні  шляхи досягнення такого стану. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано з плануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління.

Метою прогнозування управлінських рішень є одержання науково обґрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

    наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

    наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

    можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень  передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Теоретико-ігрові методи. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності.

ТЕМА 2.2. Організація управління в американській,

західноєвропейській та японській фірмах

(для самостійного опрацювання)

Питання для висвітлення теми:

1)     Американська структура управління.

2)     Західноєвропейська структура управління.

3)     Організація управління в японських компаніях.

4)     Порівняльна характеристика наведених структур управління.

Література:

1.     Юргутіс І.А., Кравчук І.І. “Основи менеджменту”. – К.: Освіта, 1998р.

2.     Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. "Менеджмент: теорія та практика". – Тернопіль: Карт-бланш, 1997р.

3.     Андрюшків, Кузьмін "Основи менеджменту". – Львів: Світ, 1993р.